北京
上海 天津 重庆 广州 深圳 珠海 汕头 韶关 更多城市

扫一扫登陆手机版 关闭

管理的“平衡木”
[ 发布者:romzheng | 时间:在2017-03-12 14:59:40说 | 浏览:146次 ]
分享到:
 

近两年,法国人托克维尔写的《旧制度与大革命》在中国大陆比较火,书店好几次卖脱销。但不知道有多少人真正在看这本书,真正理解了这本书,并将这些知识转化为行动。

1789年发生的法国大革命,是资产阶级革命时代规模最大、时间最久、震动最强烈的一场革命。法国大革命给法国带来的并不是长治久安,而是长久动荡。

据朱学勤教授的统计研究,法国平均每一代人都有机会经历一次革命,每一代人都能目睹一次宪政危机。作为一个老牌资本主义国家,现在的法国影响力下降了,几乎成了一个二等国家。法国大革命给人类带来很多深思。

英国则是另一类的典型。这个国家近几百年从来没有经历过激烈的革命。英国文化特质中具有宽容,不爱走极端的因素,相对稳重。按照中国革命史中的阶级观说法,英国资产阶级革命具有两面性,即具有天然的妥协性,革命不彻底。但这种妥协性反而使得英国发展得比较稳健又不失进取。英国可以说是整个西方现代政治思想的源头。

法国、英国的发展模式对企业管理有哪些启示?

最主要的启示就是如何把握好“激进”与“渐进”之间的度,在稳健的基础上进取。实际上,优秀企业的文化往往能很好地处理两者的关系。企业的发展变革应该采取渐进方式,不宜采取激进式。

本文主要从企业实践的角度谈谈这些“纠结”的问题。比如:激进与渐进、设计与沉淀、理论与现实、黑白与灰度等之间的关系。

变革的“激进”与“渐进”

休克疗法与逐步改革

“激进”与“渐进”的区别,现代最著名例子就是俄罗斯的“休克疗法”与中国的“改革开放”。

“休克疗法”原来主要是个医学术语,电休克疗法亦称电抽搐治疗,系指以一定量电流通过患者头部,导致全身抽搐,从而达到治疗疾病的目的,是一种很有效的疗法。20世纪80年代,“休克疗法”被美国经济学家萨克斯引入经济领域。“休克疗法”原始涵义之精髓与激进方式的区别不在于转轨的内容和目标,而在于改革的顺序和力度。具体而言,在宏观政策方面,“休克疗法紧缩财政更为严厉;在经济自由化上,“休克疗法”主张采取一步到位的方式实现价格、外贸的自由化和货币的自由兑换;在私有化方面,强调迅速实现,为此不惜采取无偿分配的办法。“休克疗法”内涵的关键词是“一步到位”,即比较激进、彻底。俄罗斯采取“休克疗法”的结果,一般公认是“不成功”。

中国的改革采取渐进式,通过设立深圳等经济特区进行试点;经济中最主要的价格“闯关运动”采取“双轨制”,逐步放开;企业方面主要通过改制引入现代管理制度而非大规模的私有化等。“渐进式”内涵的关键词是“逐步”,也就是分几步,逐步改革,逐步推进。现在中国改革开放取得的成就令世界为之侧目,中国渐进式改革是成功的。

时至今日,一些对中俄后续改革做比较研究的学者发现,中国后来改革的步子有点快,住房、医疗和教育等领域一下放开,搞得中国民众“压力山大”,认为改革的成果受益不多,幸福感变差。俄罗斯后来在这些领域的变革步伐反而有所缩小。比如放开住房市场,但医疗、教育等领域并非一步到位激烈变革,步子放得比较慢。据有关媒体调查显示,现在俄罗斯民众的幸福感普遍比20世纪90年代强多了。是不是俄罗斯吸取了以往“激进”改革的教训?我没有做过具体的研究,但我觉得可能有关系。

企业变革的路径选择一般采取渐进方式,激进变革的风险太大。企业是个功利组织,一般来说都有存亡的担忧,选择变革方式应该更加慎重,基于现实稳健发展,步子不能过大。下面举一个真实的案例。

20世纪80年代,内地某省有一家非常知名的日用化工企业S,90年代被一家企业收购后,这家收购企业想重振S日化昔日辉煌,从沿海城市高薪请来一位职业经理人,这在当时内地算作一个特大新闻。

这个职业经理W君加盟以后感到S企业国有体制留下太多的痕迹,需要大力整顿,必须引入沿海早已实行的现代管理制度。例如,业绩考核制度、员工淘汰制度等,这样S企业很快就会重塑辉煌。

W君的上述想法与收购企业的老板一交流,老板觉得正合自己的意图。原来S企业就是缺乏这些机制和制度,大家还是在吃“大锅饭”。S企业要想再度辉煌,必须打破“大锅饭”,建立现代企业机制。

W君得到老板的首肯后,在S企业采取“霹雳行动”,把全国所有业务人员召回到企业总部,所有生产车间基本上停产,整个公司员工集中起来,进行强化培训,培养团队精神,现场大力开展5S活动,同时制订各种制度方案。

经过近一个月的强力整顿后,全体员工精神抖擞,士气高昂,营销人员重新开赴全国各个市场,车间机器开足马力生产,现场红旗招展,热火朝天。但很快从市场上传来不好的消息,销量持续下滑,甚至比治理整顿之前下降的更厉害。各地经销商仍然投诉不断,现场生产也没有巩固5S成果……

W君非常郁闷,怎么在别的企业非常好用的制度到S企业就不行。收购企业的老板此时也缓过神来,不解地问“你怎么几乎把公司停下来整顿变革啊?我经历了‘文化大革命’,当时叫‘抓革命,促生产’,革命和生产两不误啊!”

不到半年,W君黯然离开了企业,轰轰烈烈的变革宣告失败,几个月前的特大新闻逐渐成了人们的谈资,S企业又重回到老样子。

W君在S企业推进的变革就属于激进式,没有考虑到步骤和顺序。正如,现在比较流行的一句话“企业伤不起”。

企业变革之所以比较难,是因为企业不能停下来做“检修”,更不能推倒重来,必须在正常的运转中推进变革。这种变革只能是渐进式的逐步改良,不能急刹车,不能转陡弯,否则会翻车。

牛鞭效应和“拐大弯”

纵观中国历史,渐进式变革容易成功,激进式变革风险大、容易失败。即使激进方案通过权威强推执行,但等到权威消失,就会严重反弹。中国人的生存智慧是“拐大弯”和“染缸文化”。例如,古代的“公主和亲”“君子报仇,十年不晚”“留得青山在,不怕没柴烧”……中国人讲究慢慢来,这些都是渐进式变革。

我经常听到很多员工抱怨自己老板经常变,让他们无所适从。组织决策的改变也要遵循渐进式。俗话说“上面一动嘴,下面跑断腿”。企业政策朝令夕改,要么员工被折腾得很疲惫,要么干脆“缓慢”行动。

管理上有个“牛鞭效应”,层级越高的领导一点点变化,能引起下面巨大的“振幅”。有经验的领导在政策需要变化的时候采取“拐大弯”的形式。“拐大弯”时一般乘客几乎没有什么感受。“拐大弯’就是一种渐进式变革。

渐进式变革的主要核心思想是抓住每个阶段的关键问题,分步走,渐进式推进。这个过程中需要凝聚力量,达成共识。通过增量带动存量变化,通过亮点突破给大家信心,逐步让更多员工拥抱变革,支持变革,投身变革。

企业变革的路径一般会经历如下三部曲:开始是理念先行,营造氛围;其次,选择试点,寻找突破口,做出亮点;最后,总结经验,分批次推广。在这个过程中,必须激活队伍,导入机制。

如何选试点

很多时候试点选择很重要,一般尽量选择“矮子当中的将军”或没有什么“历史包袱”的单位来当做变革试点。

为什么要选择“矮子当中的将军”?就是强调变革方案要来源于实践,需要对实践中做得比较好的标杆进行提炼总结。为什么国家有些政策推行效果不好?其原因就是方案本身不是来源实践,而是更多来自“办公室”和专家的“书斋”。

为什么“历史包袱”越少越好?因为单位“历史包袱”少,即没有什么历史遗留问题,推进新办法的阻力比较小。

其实不仅仅是方案,就是一个新生事物甚至一个新名词被人们接受,也需要逐步导入过程。否则容易把员工“搞糊涂”。这也是一种渐进式。

中国有句古话,临阵不换将。企业中更换领导人也要遵循渐进方式。管理学上有一个经验定律,更换一位高层人员平均需要9个月的时间。有些企业在人事变革中比较激烈,更换领导时间比较频繁,方式比较激烈,缺乏必要缓冲和过渡。激烈的人事变动会企业带来伤害,甚至影响很大。尤其新计划执行的时候,尽量不要随便撤换领导。

制度的“设计”与“沉淀”

企业管理的制度是设计出来还是沉淀出来,这是让人纠结的问题。对国家而言,到底是“顶层设计”还是“摸着石头过河”这也是一个让人纠结的问题。

某行业一家龙头企业的几名员工离职后,创办了一家Y咨询公司,专门给同行业企业做制度和流程设计方面的咨询服务。因为很多同行企业想学习这家龙头企业,而且Y公司比较熟悉龙头企业的一整套制度与流程,据说他们的业务还是比较红火的。

但请Y公司做咨询服务的企业很快就会发现,Y公司设计的制度和流程不好用,价格不菲的制度流程往往被束之高阁。

我在咨询实践中经常碰到这样的老板,老板的企业还在打桩建厂房时就要找咨询公司合作,建立一套制度流程。但凡遇到这种情况,我总是与这类老板耐心地沟通:业务还没有开展起来,制度流程不重要,关键是要发展业务,培训员工。

管理根植于现实

同样一个制度在这个企业管用,搬到另外一个企业就不管用。组织理论创始人、《经理人职能》的作者巴纳德在观察企业现实中发现了这个问题,使他百思不得其解,感觉相当苦恼。后来,他读了奥地利作者埃利希的《法社会学原理》后大获启发。埃利希认为,在任何时代法律发展的重心既不在于立法,也不在于法学或司法判决,而在于社会本身。

我的理解是,任何法律(或制度)必须根植于社会(现实)。就像企业管理制度必须根植于企业现实和历史一样。管理主要靠沉淀、持续改善、持续优化。

华为总裁任正非认为,华为是个保守主义者,在华为内部很少提管理创新,更多是提管理优化。而很多企业的管理却是通过搞运动的方式开展。老板在某个培训课堂上听到某种管理方法,回到企业中马上试行。下次在培训课堂听到另一个管理方法,又马上回到企业中活学活用。其实,中国企业的管理不是缺乏概念、制度和方法,而是缺乏沉淀,缺乏持之以恒的改善。

很多中小企业发展到一定阶段以后,老板觉得要强加管理,于是聘请职业经理人加盟帮助企业制订一套系统的制度办法,或者聘请咨询机构制订一套昂贵、包装精美的制度集。但很快就觉得不好用,解决不了问题,企业管理依然比较“混乱”。经过这样的“惨痛教训”后才认识到管理的精髓不是建立一套系统制度流程。

很多人对管理的认识停留在书本知识层面,停留在制定制度和流程层面。人们达到一个目标、完成一项任务或实现某种成果,需要掌握各种物质资源和人力资源,协调各种活动,以高效率和低成本达成目标、任务和成果。管理必须实现1+1>2的整体效果。管理必须平衡短期利益和长期利益,从现在持续健康地发展到未来。随时随地把正确的做法固化成流程和制度,并不断持续改善,这是管理的精髓之一。

管理的“三七开”

管理的“三七开”就是三分设计,七分沉淀。

设计制度,关键是明确导向,也就是这个制度是基于何种理念设计的。同时从现实出发,从需要解决的关键问题出发。制度设计必须体现简单原则,易操作,同时不能对执行制度的人提出过高的要求。

对新制度的执行,华为的任正非有个经典说法很有道理,“先僵化、再固化后优化”。现在的误区是,一个企业需要加强管理,于是制订一套从门卫管理到销售管理的系统制度,但制度制订成册发下去后,发现员工不执行。此时老板觉得员工执行力不够,需要强化执行力,于是请培训机构进行执行力课程培训。培训之后,企业的执行力还是不够。老板苦思冥想觉得没有执行力是因为没有考核,干好干坏一个样。于是请咨询公司做业绩考核的咨询服务……这样就形成了一个“循环”。

很多规模不大的企业管理复杂,市面上流行的管理工具和方法都被引入企业。老板似乎成了管理咨询专家,成了培训高手。这就是很多中小企业管理现实的写照。

我在这里再重申一次,到底需要设计制度还是沉淀制度,答案是三分设计,七分沉淀。

哪三分是设计呢?抓住主要问题,寻找解决办法,这个办法就是所谓的设计制度。设计更多体现在制度背后的理念精神,更多是强调方向和重点。

哪七分沉淀呢?把执行有效的活动固化下来,形成制度、模板,并不断持续改善。

管理的“理论”和“现实”

在经营管理的实践中,经常碰到这样一种现象,受过良好教育的经理人思考管理问题总是从理论出发,用理论来裁剪现实。这种情况被称作 “书生气”。到底该从本本出发,还是从现实出发?

E公司的实践

E是一家集团公司,销售收入大约40亿元,员工人数4000人左右。E企业主要涉及化工、农业、物流、商业地产4个业务板块,其中化工业务是其主要业务,贡献了30多亿元的销售收入,人员3000人左右;农业、物流、商业地产等刚刚起步,员工人数比较少。农业产业贡献收入大概不到1亿元,物流产业大概贡献收入不到4亿元,商业地产正在推进中。

E企业觉得自己是个集团公司,需要进行集团管控模式设计,于是请了一家咨询公司提供管控模式设计咨询服务。这家咨询公司告知E企业,集团管控模式从理论上讲有3种方式,战略管控型、财务管控型、运营管控型。

E企业认为现在虽然是集团化运作,但农业产业销售收入比较少,物流产业甚至还处于亏损状态,商业地产行业刚刚起步。所以集团管控模式应该选择运营管控型,于是成立了集团层面的高管团队和4个二级产业公司层面的高层团队,集团总部职能设置比较理想化,总部员工大约有200人。集团总部管理的比较细致,集团会议非常多。

这种管控模式的运行效果肯定不好。因为这个方案是从理论出发的,也就是从本本出发。E企业管控模式设计必须从现实出发,应该是混合式,不可能严格属于某一种类型。

我认为E企业集团管理控制方面的矛盾在这当前这个阶段并不突出,根本没有必要花这么大力气做管控模式设计。通过案例可以知道E企业的化工产业做得比较大,业务本身相对比较成熟,人力资源相对有保障,化工公司的主要任务就是做大做强化工,发展重点是追求规模和产业地位。集团对化工产业的管理授权要相对充分一些,经营责任尽可能下放,应采取战略型管理控制。物流、农业和商业地产业务规模比较小,主要以促进业务发展为主,整个人力资源配置要下沉到二级公司层面,这些新业务必须由集团层面的领导层直接管理,尽量简化流程和层级。这样的管理控制模式虽然没有理论上那样“整齐好看”,但肯定比较好用。

后来E企业按照这个思路重新进行调整,实践证明,运行效果不错。

理论为何靠不住

管理理论为何在现实中靠不住?因为它往往建立在很多假设的前提下,把现实大大简化了。企业所处的真正现实是具体,复杂的,很多细节对方案的效果影响很大,细节改变结果。此外,制度最终要靠人来执行,而人都是有意识、有想法的,并且想法还会发生变化,人的因素也给管理实践带来了无穷变数。

那么理论能起到什么作用呢?理论提供了系统思考问题的框架。套用经济学术语——理论降低了信息成本,让人们少走一些弯路。另外,据我的经验,在提升人的概括能力理方面,理论知识会有较大帮助。

实践的“黑白”与“灰度”

对人对事的看法是黑白分明还是保持一定的灰度?黑白分明就是给人“贴标签”,好人什么地方都好,坏人什么地方都坏;灰度就是认识到人是具体的,人无完人,有优点也有缺点,体现一种包容和妥协。

前面提到中国主流文化都是“黑白分明”文化。一旦认为这个人有问题,他就一无是处。假如有好事者做一个“小小梳理”,把领导者没犯事之前对他的评价,与这个领导犯事之后对他的评价罗列在一起进行对比,就会发现完全是两个世界的人:没犯事之前的评价“全白”,犯事之后的评价“全黑”,这是一种典型的“黑白分明”。

我在咨询实践中,常遇到企业老板同我谈论某个经理人的情况。老板经常说,这个人不行,哪里哪里有问题。我总是打断老板的谈话,提问说,请你先告诉我这个经理人哪些方面能行。

谁都有不行的方面。我们谈论人不能一上来就定性,关键是发现人的长处。每个人都有不足,但重点不是发现不足而是发现优势。针对人的不足,我们首先要量才使用,发挥优势;其次是组建团队,或采取其他的方式让人的缺点不发挥作用、少发挥作用,或中和一下。

我们对待人一定要宽容。

华为管理哲学的真谛

目前无论从哪个角度来讲,华为公司都是中国最优秀的企业代表,从某种意义上讲,它创造了中国的商业史。通过自己艰苦奋斗,华为成为了一家具有十几万员工的全球性企业。华为的成功经验对中国企业发展极具借鉴意义。这个借鉴意义在于中国人(具有中华文化底蕴)如何建立一个十几万人的真正的商业组织。

华为管理哲学的真谛是什么?其中最主要就是“灰度”理念。这个核心理念是指:任何人都有缺点,管理者一定要宽容别人。在中国提倡灰度,具有很重要的现实意义。

因为,中国的主流文化长期以来就是黑白分明、非此即彼,对事物采取二元分法。现实中的人总是综合的、多方面的,在某些地方有长处,而在另外一些地方有不足。

近几年出了不少好的影视作品,其中有一部电视连续剧叫《潜伏》,剧中人物的刻画比较到位,人物没有“脸谱化”,没有“贴标签”。所以,看起来比较真实可信,能从多方面进行解读,能引起观众共鸣。作品对人的看法就采用了灰度的观点。

管理实践中把人性看成是灰度的,用人之长,宽容别人的不足。彭剑锋教授有个观点是,如果没挣过大钱的人说自己不喜欢钱,你一定不要相信。我对此观点深表认同。君子不是不可以爱财,可以爱财,但要取之有道。老板提供平台和机会,让你通过努力和付出去挣钱。这种机制非常好,与你喜不喜欢钱没有关系或关系不大。谈钱不是关键,关键是如何挣钱,如何看待钱。

很多管理制度执行不下去,就是对制度执行者要求太高,将他假设成一个完人。生活常识告诉我们,对唱高调的人一定要留心,这类人往往靠不住。“水至清则无鱼,人至察则无徒”。一个组织的领导一定要包容别人,不能用自己的标准去要求别人。

有一位我非常佩服的老板,一次我与他讨论企业的核心价值,他说了一句话,我至今记忆深刻。他说,文化这个东西,我必须先做到,我做不到的,一定不能要求别人做到。顺着这句话延伸下去,有些时候即使老板做到了,也不一定要求别人做到。因为老板是领导,应该严于律己、宽以待人。

希望也来自灰度

灰度的思维也可以用在思考问题的方式上:灰度就是在黑暗中寻找光明,善于在问题中寻找机会点。

任何事物都有多样性,有好的一面,肯定就有不好的一面,不能全盘否定一个事物。在所有不好的方面,也有相对好的方面,好与不好是相对的。关键的不是有多少问题,关键是机会在哪里。我曾与一家老板做沟通,这个老板认为,凡是成功人士,不是解决了多少了问题,而是抓住了什么样的机会。这真是非常精辟的见解,也是灰度理论的另外一种内涵。

这些是一些实践中的纠结的问题,例如,激进与渐进、设计与沉淀、理论与现实和黑白与灰度。我们应该秉持的理念是包容和妥协,这是大智慧。但必须指出:不是无原则的包容,不是无原则的妥协。这个原则就是核心价值观,是底线。没有底线换来就是“进退失据”和“混乱”,最终就会“衰竭而亡”。

——————————————

了解体育电子竞技,就来http://wandouguo.com/吧。



 
标签:管理 平衡木
上一篇: 俩年前我不屑于创建品牌只埋头做单子—睿兔橱柜成长记(22)
下一篇:没有了
我来说两句
称呼:
验证码:
内容:
用户评论
热门分享